Intitulé de poste et travail réel : pourquoi les compétences ne se résument pas à un titre

Un intitulé de poste permet de situer rapidement une personne. Il indique une fonction, un secteur et parfois un niveau de responsabilité.

Mais il ne dit pas ce que cette personne a réellement eu à faire.

Cette différence peut sembler secondaire. Elle devient pourtant déterminante lorsqu’il faut recruter, envisager une évolution professionnelle ou comprendre ce qu’une expérience permet de transférer ailleurs.

Le travail prescrit n’est pas le travail réel

Une fiche de poste décrit ce qui est prévu : les missions, les responsabilités et les objectifs associés à une fonction.

Le travail réel commence lorsque cette description rencontre le terrain.

Il faut alors composer avec des informations incomplètes, des délais qui évoluent, des interlocuteurs qui ne poursuivent pas les mêmes priorités ou des moyens qui ne correspondent pas toujours aux ambitions affichées.

C’est dans cet écart que les compétences deviennent visibles.

Organiser un projet ne demande pas les mêmes capacités selon qu’il s’agit d’appliquer une méthode déjà établie ou de construire une solution dans un environnement instable.

L’intitulé peut être identique. Le niveau d’autonomie, de complexité et de responsabilité ne l’est pas.

Un même titre peut masquer des expériences très différentes

Dans le recrutement, j’ai rencontré des professionnels qui occupaient exactement la fonction recherchée, mais qui n’avaient jamais été confrontés aux situations essentielles du poste.

À l’inverse, certains parcours semblaient moins évidents à la lecture du CV. Pourtant, en revenant sur le travail réellement accompli, les correspondances apparaissaient.

Prenons l’exemple de deux chefs de projet.

Le premier travaille dans une organisation très structurée. Les décisions ont déjà été prises, les procédures sont définies et son rôle consiste principalement à coordonner leur mise en œuvre.

Le second évolue dans un environnement moins stabilisé. Il doit arbitrer des priorités, négocier avec différents partenaires, suivre un budget et prendre des décisions avec des informations partielles.

Ils portent le même titre. Mais ils n’ont pas développé les mêmes compétences.

Une compétence se révèle dans une situation

Dire que l’on sait « gérer un projet », « manager une équipe » ou « développer une relation client » reste très général.

Pour comprendre une compétence, il faut regarder les conditions dans lesquelles elle a été exercée.

Quel problème fallait-il résoudre ? Quels étaient les risques ? Quelle marge de décision la personne possédait-elle ?Avec quels interlocuteurs devait-elle composer ? Que fallait-il préserver ou faire avancer ?

Ces questions permettent de dépasser les mots génériques et de comprendre ce que la personne sait réellement faire.

Elles font également apparaître des compétences devenues invisibles parce qu’elles sont utilisées depuis longtemps : anticiper une difficulté, rendre une décision acceptable, maintenir une relation fragile ou agir sans disposer de toutes les garanties.

Cette lecture change aussi la manière d’envisager une évolution

Lorsqu’une personne réfléchit à la suite de son parcours, elle cherche souvent des métiers proches de ceux qu’elle a déjà exercés.

Cette démarche est logique, mais elle peut limiter inutilement les possibilités.

Un intitulé appartient à une organisation et à un secteur. Une compétence construite dans le travail réel peut parfois être mobilisée dans des contextes très différents.

L’enjeu n’est donc pas seulement de demander : « Quel poste ai-je occupé ? »

Il est aussi de comprendre : « À quelles situations ai-je appris à répondre ? »

C’est souvent à cet endroit qu’un parcours cesse d’apparaître comme une succession de fonctions et commence à révéler sa véritable cohérence.